Kovács Tünde: Szaskov Miroszlavval beszélgetünk a cégesállításokról. Hogyan kerültél kapcsolatba ezzel a módszerrel?

Szaskov Miroszlav: Régóta érdekelt a személyiségfejlesztés, és nyitott voltam ennek különböző módszereire. Az üzletfejlesztési feladataim végzése során megfigyeltem, hogy a siker az ebben közreműködő embereken múlik. Mivel fontos az emberitényező, ezért lényeges, hogy egy-egy személy saját magával milyen viszonyban van. Így került nálam fókuszba a személyiségfejlesztés. Erre nagyon jó megoldásnak véltem a Bert Hellinger féle családállítást.

K.T.: Miben hasonlít, és miben különbözik a családállítás és a szervezetállítás?

Sz.M.: A két módszernek közösek a gyökerei, de idővel külön irányzattá váltak. A családállítás Bert Hellinger nevéhez kötődik, és kutatótársa Gunthard Weber a közös munkából kiindulva fejlesztette ki az üzleti szervezetállítást. Mind a kettő a dinamikán alapszik, vannak múltból jövő száljai, jelen helyzet eseményei és jövőbeni energiái. A családállítás az egyén helyzetét, az ő dinasztiáját vizsgálja, a szervezetállítás a vállalatok, intézmények dinamikáján dolgozik. A konkrétválasz, megoldás vagy útmutatás is e két külön területre vonatkozik.

K.T.: Te ezek szerint a cégesállításra szakosodtál. Miért?

Az egyetemen cégvezetésre kaptam kiképzést, amelynek része volt a szervezetfejlesztés. Ebből jött a vágy, hogy elmélyedjek ezen a területen, és tovább fejlesszem ezt a tudásomat, tanácsadói képességeimet.

K.T.: Hogyan történik egy cégesállítás?

Sz.M.: A cégállításokhoz konkrét megbízást kell kapjak. Ilyenkor van egy megoldandó feladat a cégnél. A vezetés ebben kéri a közreműködésünket. Az állítást megelőzően megismerjük a szervezet helyzetét, és kulcsfeladatot ellátó munkatársait, majd meghatározzuk a cég és az állítás célját. Ezután jöhet az állítás.

K.T.: Mi történik az állítás alkalmával?

Sz.M.: Az állítás alkalmával egy tudatmezőhöz kapcsolódunk, ez a kollektívtudatban van jelen. Ezekből hozzuk elő azokat az információkat, amelyek hozzásegítenek a valós helyzet tisztánlátásához és ehhez való viszonyulás felismeréséhez, a szereptévesztések tudatosításához.

K.T.: Miért fontos ez?

Sz.M.: Sokszor vannak tévképeink és tévhiteink magánéleti és munkahelyi eseteinkre vonatkozóan. Ezeket fel kell tárni, és meg kell vizsgálni, hogy mi van mögöttük, mi a valódi erőt adó forrás. Mert hamis képre nem lehet fejlesztést alapozni. Ez hosszútávon működésképtelen lesz. Sikeres projektcélokat és vállalatiterveket csak valós és igazi energiákra lehet építeni.

K.T.: Mi történik a valóság feltárása után?

Sz.M.: Módosulhat a korábbi viszonyunk, láthatóvá válik a megoldás, és válaszokat kapunk kérdéseinkre. A hibás folyamatok kirajzolódnak. Megtörténik a korrekció és a rendkialakítása.

Például: Az egyik cég esetében kiderült, hogy az ügyfelekkel való kommunikáció során, kerülni kell a cég vonatkozásában a „pletyka szintű” információk közlését. Mert ez a partnerikapcsolatra gyengítőleg hat. A tévhit ezzel szemben az volt, hogy a bizalmaskodó „bratyizás” a kapcsolatot erősíti.

Egy másik cégnél az jött le, hogy a vállalat munkatársai az egyik beszállítójukat magasabb szintre helyezik a saját cégüknél, és kommunikációjukat erre építik.

De olyan szereptévesztési esettel is találkoztunk, hogy a cég igazgatója munkatársaira gyermekeiként tekintett, de ő ezzel nem volt tisztában. Ennek a rendszerdinamikának a veszélye, hogy a gyerek-szülői viszonyban, a szülő, - adott esetben itt a vezető – nem teljesítés esetén is szeretett kapcsolatban maradnak. Ezáltal a vezető saját magát manipulálta.

K.T.: Milyen haszna származik az állításból egy cégnek vagy egy nonprofit szervezetnek?

Sz.M.: Két eset lehetséges. Az egyik, hogy minden rendben van, és a feladat a további növekedés fenntartása. Ez azért fontos, mert a növekedés mikéntjét is meg kell határozni, hogy az biztonságos legyen. Például találkoztam olyan esettel, hogy egy nemzetközicég egy újabb leányvállalatot hozott létre. A piaciszámítások azonban nem jöttek be, és ez az anyacégnek jelentős veszteséget okozott. Néhány év vegetálás után fel is adták, és megszüntették a leányvállalatot. Egy állítással meg lehet nézni a döntéshozatal előtt a fejlesztésielképzelés siker- és veszélytényezőit, kockázatait.

A másik; amikor konkrét probléma alakul ki a működés közben. Itt az állítással részletesen vizsgáljuk és elemezzük az okokat, és ezzel segítjük a vezetésnek a tisztánlátást. Például egy évekig sikeresen működő építőipari tervezőirodának a létszáma folyamatosan csökkent, a legjobb mérnökök sorra léptek ki a cégből. A vezetés nem igazán tudta a tényleges okot, csupán azt a választ, amelyet minden távozó munkatárstól hallottak, hogy jobb ajánlatot kaptak máshonnan. Az állítás viszont napvilágra hozta, hogy egy új marketinges munkatárs feszíti szét a közösséget, aki informális vezetőként ügyködött a háttérben.

De ezen túl még számtalan haszna lehet a cégállításnak. Minden ügy egyedi így, a haszon is más és más.

K.T.: Ha jól tudom, az állítás energiákkal dolgozik. Ez számomra elég varázslatos dolognak tűnik. Mi a tudományos háttere ennek?

Sz.M.: Erről hosszan tudnék beszélni, akár egy következő riportot is szentelhetünk erre. De röviden a következőről van szó, az én megközelítésem szerint: A cégek működése és működtetése tudatos, racionális és tudattalan, érzelmi alapon is történik. A vezetők elsősorban úgy hiszik, hogy főleg racionális alapon irányítják a céget. Ha csak erre fókuszálunk, akkor nem vesszük számításba, a döntések mögötti mozgató erőket, és meglévő – patterns-eket - mintákat, (kialakult szokásokat), amelyeket energiának és dinamikának nevezünk, ezek a tudatmezőből jönnek.

K.T.: Egy vállalatnak lehet tudatalattiszintje?

Sz.M.: Igen, egy élőszervezetről van szó, amelynek ugyan úgy, mint az egyénnek van háttérből jövő működése, amire nem látunk rá kizárólag logikailag. Viszont lehet, hogy nagyobb a hatása, mint a racionalitásnak. A logikai és a tudattalatti működés szépen kiegészítik egymást, és mind a kettőnek helye és ezzel szerepe van a cég életében. A cégállítás ezen összefüggéseket teszi láthatóvá.